Resumen

Desde su fundación Región se dio a la tarea de convertirse en una institución sólida, eficiente y viable. Esto implicó construir un modelo de gestión coherente con sus apuestas sociales y políticas, dejando claro desde sus inicios que lo que SE ES Y LO QUE SE HACE constituyen el mismo entramado.

Al igual que muchas organizaciones de la sociedad civil del país, la Corporación identifico hace varios años, grandes cambios que afectaban de manera directa su sostenibilidad. Este artículo da cuenta de cómo hemos entendido y asumido la gestión y la sostenibilidad institucional a lo largo de 30 años; las principales dificultades, los debates y los retos que hoy se enfrentan para mantenernos viable financieramente¹ y vigentes a nivel político y social..

Gestión y sostenibilidad en la Corporación Región: 30 años construyendo condiciones favorables para la acción social y política

El Modelo

La gestión entendida como el conjunto de principios, procesos y acciones que orientan la conducción de los recursos: financieros tecnológicos y humanos, en función de los propósitos institucionales ha pasado por diferentes momentos y comprensiones a lo largo de 30 años de vida institucional. Inicialmente estos temas se manejaron de manera informal, lo cual era normal para la época y el sector; sin embargo, rápidamente nos dimos cuenta que la buena voluntad no era suficiente para constituir una organización sólida, capaz de responder a retos como el fortalecimiento de la democracia, la construcción de ciudadanía, la promoción y garantía de los derechos humanos y la construcción de la paz. Poco a poco fuimos formalizando los diferentes procesos que daban soporte a la acción institucional y logramos consolidar un modelo de gestión que nos ha posibilitado la sostenibilidad por tres décadas.

Una lectura retrospectiva interna, realizada en el año 2013² planteó que Región ha avanzado en el diseño y montaje de un modelo de gestión institucional basado en procesos, a través de una estructura organizacional horizontal. Esto quiere decir que la institución ha construido, de manera colectiva, un mapa de procesos definidos por lo estratégico, lo misional y los de soporte. Los que se orientan al cumplimiento de las metas políticas de la organización, que han sido básicamente dos: la gestión de relaciones y recursos y la comunicación pública para la movilización social y la incidencia, se han comprendido como procesos estratégicos. En los procesos misionales se recogen aquellos que permiten desarrollar las políticas definidas por la Corporación. La estrategia privilegiada ha sido la implementación de proyectos, por lo tanto, en esta segunda categoría, se encuentran los procesos relacionados con el diseño, la ejecución, el monitoreo y evaluación de proyectos para la formación, la producción de conocimiento y la incidencia política. Los procesos de apoyo se han entendido como los que facilitan el cumplimiento de la misión institucional y, se ha contado con dos: la gestión contable y financiera y la gestión del talento humano.

En este mapa de procesos es importante resaltar tres características de las entrañas de Región y que son parte fundamental de su sello. En términos estratégicos, desde su fundación Región ha buscado mantener una amplia red de relaciones con distintos sectores de la sociedad para llevar a cabo sus propósitos y contribuir a fortalecer proyectos de ciudad, sobre la idea de que “hacer y estar con otros es también una manera de ser” (Fernández, 2007)

En relación a lo misional, el interés primordial ha estado en cuidar la calidad de lo que se hace, por lo tanto “planificar para el mediano plazo y evaluarse con todo rigor a la luz de los planes trazados ha sido un imperativo en el desarrollo de los distintos procesos” (Fernández, 2016)

En los procesos de apoyo administrativos y financieros, hemos entendido la transparencia en el manejo de los recursos como un valor democrático y, la rendición de cuentas, como un ejercicio privilegiado para contarle a la ciudadanía quién es, qué pretende, qué hace, cómo lo hace y con cuánto lo hace Región. (Fernández, 2005).

Las formas organizativas que se han priorizado a través de los años para darle vida a estos procesos, constituyen una marca institucional en la medida en que reflejan en la práctica, lo que se aspira SER. Sostener que Región es una organización horizontal, transparente, crítica y enfocada a la vivencia de la democracia interna, significa haber definido espacios permanentes para el debate, la reflexión, con mecanismos de control externos e internos y estrategias para regular el poder favoreciendo la toma colectiva de las decisiones.

La sostenibilidad social, política y económica

Región es un actor social y político, un sujeto colectivo con agenda y agencia propia. Esta auto denominación ha marcado la forma como se entiende la sostenibilidad y ha sido definitiva para definir las estrategias para lograrla.

La pregunta por la sostenibilidad política y social ha estado puesta en Región, sobre su modelo de acción, el cual empieza a definirse a mediados de los noventa y se ha mantenido más o menos estable, aunque como es natural, en algunos periodos ha tenido revisiones, debates y maneras distintas de nombrarse. La formación de actores sociales, la producción de conocimiento y la comunicación y, la deliberación pública, constituyen las tres líneas del modelo de acción que han posibilitado mantenernos como una organización vigente y pertinente.

En relación con la sostenibilidad económica, tradicionalmente Región se financió con recursos provenientes de agencias privadas y oficiales de cooperación al desarrollo. Estos recursos tenían un carácter estable y sobre todo predecible, usualmente con varios años de vigencia. Algunas de las agencias realizaban además una financiación institucional, es decir, que los recursos no estaban solamente aplicados a proyectos específicos sino a apalancar el funcionamiento de la organización, lo que permitía cubrir una parte del presupuesto general. Existía una claridad razonable en estas organizaciones según la cual, no bastaba un proyecto bien ejecutado, sino que había una institución sólida que respaldara su ejecución.

Las diversas maneras de asumir los procesos de gestión implementados desde 1989, permitieron la sostenibilidad social, política y económica de la institución hasta esa fecha. Sin embargo, en el 2010 empieza un importante debate interno sobre la necesidad de una transformación institucional. Los cambios en: la composición de la base asociativa y del equipo de trabajo, el contexto, la financiación y la normatividad para el sector, generaron alarmas sobre la sostenibilidad y la necesidad de modificar las maneras de ser y estar. A esta intensa reflexión, que actualmente continúa, se le llama Región Futura y nos ha facilitado comprender los cambios que se vienen presentando.

En relación con las personas que conforman la estructura social y el equipo de trabajo, se produjo una transformación rotunda. Del grupo fundador en el que todos eran empleados de la Corporación, se pasa a uno pequeño con vinculación contractual. Paralelo a esto, se incrementa el número de profesionales no socios, de una nueva generación, encargada de la realización de las labores institucionales. Se expresa entonces la tensión entre diferentes maneras de pertenecer a la institución, de comprenderla y vivirla, desde preguntas a la estructura y a las relaciones de poder, evidenciando la necesidad de crear estrategias de relevo generacional.

En el contexto de la ciudad y el país también se evidencian cambios en muchos sentidos. Una de las principales variaciones es el del rol del Estado en el campo social. Región nació en un contexto en donde el Estado lo eludía y lo endosaba a las fuerzas del mercado. Hoy eso se ha modificado y lo que tenemos es un Estado intervencionista que pone a circular gigantescas cantidades de recursos en programas sociales cuyo enfoque dista de una visión democrática; esto, por un lado, altera el papel de las organizaciones pues se encuentran con un Estado que las reduce al rol de contratistas; y además, cambia el sentido de las luchas sociales: cosa muy distinta es actuar en un contexto en el que la tarea central es presionar al Estado para que cumpla sus funciones sociales e invierta en lo social (problema de cobertura y reconocimiento de derechos) y otra, la de movilizarse por la calidad de los servicios o denunciar los clientelismos y la corrupción con la que se ejecutan enormes proyectos sociales con recursos públicos.

Otro de nuestros cambios significativos, es la manera de financiar la acción institucional. En los últimos años, Región no ha sido ajena a las modificaciones en la tendencia global de la Cooperación Internacional al Desarrollo, por la cual, tanto la pública como la privada, se han retirado paulatinamente de América Latina para concentrarse en otros continentes; han ido cerrando los marcos de la financiación programática para enfocarse en la realización de proyectos (asunto letal para las OSC pues, en lugar de financiar su actividad, las obliga a poner recursos de contrapartida), con plazos de ejecución cada vez más cortos y los fondos que quedan abiertos o disponibles, son altamente competidos. A lo anterior se suma que hoy las universidades, las agencias locales del sistema de Naciones Unidas, las fundaciones empresariales e incluso, plataformas de carácter internacional y grandes consorcios privados, han entrado a competir por esos mismos recursos, todas ellas con un respaldo financiero tal, que saca cualquier organización pequeña de la contienda. En la práctica, una parte importante de las políticas sociales, terminan diseñadas para ser ejecutadas por entidades que pertenecen a la órbita de los grandes capitales, esto es, concentradoras de riqueza en lugar de ser instrumentos de su redistribución, como deberían ser³.

Un estudio realizado por Innpactia+Civicus (2019) sobre acceso a recursos para las organizaciones de la sociedad civil (OSC) en América Latina, muestra como las locales, deben competir con otros actores: en el 71% con el sector privado, en el 45,5% con entes estatales nacionales y en el 36% con organismos internacionales e intergubernamentales. El estudio también plantea que las OSC latinoamericanas tuvieron acceso exclusivo a solo el 2% de las convocatorias, equivalente a menos del 3% de los fondos totales. Se destaca además que el 5,5% de convocatorias de la muestra se ofreció con exclusividad a diversos actores del sector privado, como emprendimientos, empresas, agremiaciones y universidades privadas. De otro lado, se expone que solo el 4,5 % de las convocatorias y el 5,5 % de los fondos accesibles para las OSC estaban destinados a apoyar actividades de incidencia política y social que constituyen la razón de ser de la sociedad civil. En síntesis, el estudio evidencia que la mayoría de los recursos (94,5 %) se dispuso para financiar actividades de los que pueden considerarse proyectos tradicionales de desarrollo con una menor oportunidad de participación para las OSC.

Este tema de la financiación ha tenido variaciones importantes. En 2010 el volumen de recursos ejecutados por Región venía creciendo gradualmente hasta llegar a $5.000 millones de pesos. Sin embargo, también puede observarse que a partir del 2001, con cerca del 90% de los ingresos provenientes de la Cooperación Internacional, empezaba un proceso de decrecimiento sostenido, sustituido con ingresos del orden nacional.

En ese momento se pensó que esta tendencia iba a acentuarse, es decir que habría un retiro paulatino de la cooperación y un incremento de la contratación con el Estado. Sin embargo, los estados financieros de los últimos tres años (2016, 2017 y 2018) muestran que no ha sido así. Efectivamente se ha dado una salida de la cooperación internacional, lo cual se ve en contar con menos agencias financiadoras y una destinación de montos y tiempos menores de las que aún permanecen, pero no se ha dado, por lo menos para Región, un incremento en la contratación con el Estado. En 2016 los ingresos fueron de $2.3 mil millones, de los cuales el 65.7% correspondió a Cooperación Internacional y solo el 17.17% a entidades estatales. En 2018 el 89.94% fue de cooperación internacional y el 0.27% de contratos con el Estado.

El acceso a recursos del Estado presenta una dificultad insalvable para organizaciones como Región que, por principios ético-morales, se niegan a establecer relaciones poco trasparentes con los agentes estatales decisores sobre esos fondos. En no pocas ocasiones, al entrar en el cara-cara con servidores públicos, se encuentran exigencias abiertas, cínicas a veces, de coimas y porcentajes a cambio de la adjudicación de un proyecto. El acceso meritocrático o la pregonada abierta competencia por los recursos, termina cercenada por prácticas corruptas generalizadas.

En síntesis, los ingresos generales de la Institución han disminuido desde el 2010 y la cooperación internacional que cada vez es menor en el país, sigue siendo la principal fuente de financiación.

Finalmente, es necesario mencionar los cambios en la normatividad para el sector y sus efectos en el debilitamiento financiero de las OSC. Las reformas tributarias, Ley 1429/10; Ley 1607/12 y Ley 1819/16 y adicionalmente los decretos y resoluciones que periódicamente son emitidas por la DIAN y por otras instancias estatales, dificultan a las organizaciones sociales cumplir con la normatividad. El Estado colombiano con la excusa de prevenir la corrupción, ha implementado una política que, en lugar de promover y proteger el capital social de la sociedad, obstaculiza y hace a veces imposible la organización ciudadana.

Reconocemos la necesidad y la importancia del control estatal de la legalidad de las organizaciones. Es necesario reconocer que muchas OSC deben renovarse y fortalecer sus procesos administrativos; sin embargo, el paquete de medidas legislativas que el gobierno promueve no contribuye a este fortalecimiento, por el contrario, genera una gran presión para que sean más eficientes, efectivas y competitivas, desde una lógica financiera, que muchas veces desborda las posibilidades de las organizaciones. El análisis indica que en lugar de existir una legislación que fomente y fortalezca las OSC, se tienen una gran cantidad de normas y decretos que al final, afectan la sostenibilidad y desdibujan la razón de ser. Si se está de acuerdo con que el papel del Estado frente a la iniciativa empresarial privada es promoverla, protegerla y facilitar su creación y desenvolvimiento, una cosa similar debe decirse de la organización social y ciudadana. El capital social de un territorio es un bien público que el Estado debe proteger y no perseguir.

Ante este panorama fue necesario, en primer lugar, sumarse a acciones estratégicas del sector que permitieran garantizar la sostenibilidad social y política de las OSC, retomando su esencia en tanto bien público que debe ser protegido por el Estado y, el riesgo que significa para la sociedad y la democracia, la amenaza a su existencia. Esto ha implicado un trabajo articulado a través de redes y plataformas locales y nacionales, de promoción de acciones de gestión política para visibilizar y permitir comprender la labor y el aporte de las OSC al desarrollo del país, la necesidad de generar ambientes habilitantes para su trabajo y la urgencia de adoptar políticas públicas para su fortalecimiento. La tarea está en proceso, sin embargo, el entorno ha sido adverso y las posibilidades de actuación son cada vez más reducidas.

Paralelo a este trabajo sectorial, se identificó la necesidad de realizar cambios internos en lo que hasta el momento se tenía establecido como estrategia de gestión de recursos financieros, y que como ya se dijo, dependía en gran medida de la cooperación internacional. La búsqueda de alternativas de sostenibilidad económica llevó a la elaboración de una política interna que por primera vez proponía combinar tres estrategias para la gestión de recursos: 1) La oferta de servicios 2) La solidaridad a través de aportes económicos de personas naturales o jurídicas y 3) la concurrencia a convocatorias, la cual ha sido el mecanismo tradicional para la obtención de recursos.

Estos cambios en la estrategia de gestión representan un hito en la vida institucional, sobre todo por las preguntas que introducen la línea de oferta de servicios, en la cual se trata principalmente de incursionar en el campo de los servicios de desarrollo, convirtiendo la experiencia, el acumulado y el saber, en una oferta de interés para diversos públicos a los que hasta el momento no se había llegado. Está claro que hay que lograr la sostenibilidad económica, pero ¿con qué estrategias, con qué principios, con qué procedimientos? ¿Cuáles son las opciones para entrar al mercado, conservando la coherencia con las apuestas políticas y no simplemente dejándose absorber por los parámetros de la globalización neoliberal? (Ver Sierra, 2018) Estas preguntas continúan abiertas, y si bien se han debatido e identificado alternativas alrededor de un modelo de economía social y solidaria, aún no hay un acuerdo institucional al respecto.

Las diferentes estrategias identificadas en los últimos años se han venido poniendo en marcha y ciertamente van abriendo nuevos caminos. Pero aún no logran tener la fuerza necesaria para contrarrestar la fragilidad y la incertidumbre que caracteriza ya, de modo definitivo, este tiempo y este contexto.

Los retos actuales: un nuevo modelo de gestión que preserve la perspectiva ética y política

En el marco de los 30 años de vida institucional es justo decir que Región ha logrado consolidar un modelo de gestión coherente con su misión institucional, riguroso en el cumplimiento de la normatividad, transparente en el manejo de los recursos, flexible frente a los cambios del contexto y responsable con las demandas de destinatarios y financiadores. Un modelo que ha generado condiciones favorables para desarrollar su acción social. Sin embargo, la realidad social, económica y política que actualmente enfrentan las OSC, está mostrando que este modelo ya no es suficiente.

La premisa de que Región mantiene su vigencia, pero que debe introducir cambios sustanciales en su modelo de gestión, por el hecho de que se han modificado de manera rotunda, definitiva e irreversible, varios aspectos nodales de su entorno de actuación y, en especial, de su marco de financiamiento tradicional, requiere tomar forma en la cotidianidad de la organización. La transformación implica interpelar todos los procesos institucionales: los estratégicos, los misionales y los de apoyo y realizar cambios tanto en lo programático como en lo operativo, para adaptarnos a las nuevas circunstancias del contexto.

Tal vez lo más difícil del cambio ha sido resistirse a ser una organización que simplemente se acomoda a las demandas del mercado. El espíritu que nos ha acompañado desde siempre está directamente relacionado con el rol de actor social, y en medio de las vicisitudes ha sido claro que no tiene sentido mantenerse de cualquier manera para terminar convertidos en una estructura marginal sin agenda y sin voz. La transformación que buscamos debe combinar un nuevo modelo de gestión con las históricas apuestas éticas y políticas, de manera que continuemos siendo una institución reflexiva, independiente, critica, propositiva y transparente, y a la vez viable y sostenible financieramente.

Los principales activos de Región están en su prestigio como entidad que entrega productos y servicios de calidad, y en su Modelo de Acción. Estos recogen la experiencia, el conocimiento, las metodologías y las estrategias con los que durante 30 años hemos aportado al fortalecimiento de la democracia y la participación ciudadana, a la construcción de la paz y a la garantía de derechos. Con esta oferta de valor, un equipo de trabajo con amplia experiencia y reconocimiento, una estructura administrativa eficiente y confiable y la capacidad de actuar en ambientes adversos, enfrentamos los retos actuales. Se trata ahora de ser capaces de recoger las reflexiones de los últimos 9 años y tomar las decisiones necesarias para concretar las transformaciones internas requeridas, las cuales pasan por todos los procesos del modelo de gestión e incluyen la estructura social y operativa; decisiones sobre como alivianarla, renovar la base asociativa, delimitar la oferta y especializarse, incluir nuevos perfiles en el equipo, definir el modelo económico para responder a la demanda de servicios, modificar la composición de la Junta Directiva, entre otras, deben ser tomadas.

Para terminar, es importante recordar que los retos no son solo de Región, se trata de todo un sector que enfrenta la misma situación, por lo tanto es necesario desarrollar una acción colectiva entre las OSC para promover su fortalecimiento. La Corporación ha venido manifestando, en los espacios gremiales de los que participa, la necesidad urgente de dotarse de una agenda conjunta que posibilite acciones para promover el cuidado de las OSC como un bien público; incidir para que exista una legislación y una normatividad que ayuden a construir un ambiente habilitante para el trabajo que desarrollan las OSC⁴. Revisar y construir nuevos acuerdos con la cooperación internacional, el sector público y privado. Generar apoyos y apalancamientos para la innovación y la transformación, entre otros temas centrales y urgentes. En todas estas acciones Región está dispuesta a participar y asumir responsabilidades, con el mismo convencimiento de hace 30 años: Fortalecer la democracia requiere de organizaciones sociales fuertes, con capacidad para defender los bienes públicos.

Referencias bibliográficas

CIVICUS e Innpactia. (2019). Acceso a recursos para las organizaciones de la sociedad civil en américa latina. Datos y Retos. https://www.civicus.org/documents/reports-and-publications/civicus+innpactia-informe_sep-2.pdf

Corporación Región. Junta directiva. (2011). Cambiar nuestro modo de gestionarnos preservando nuestra perspectiva ética y política.

Corporación Región. (2014). Región Hoy: Senderos de Reinvención.

Fernández, Rubén (2005). Las Cinco razones por las que las que las ONG debemos rendir cuentas.

________________. (editor). (2010 y 2011). Mito y realidad de la Ayuda al Desarrollo, América Latina al 2009. México. Alop

________________ (2007). Hacer y Estar con otros, es también una manera de Ser. En: Revista Desde la Región. Medellín

________________ (2016). Ideas que deja un sobrevuelo por la planeación en Región. Medellín

Herrera, Luis Fernando. (2013). Reflexiones sobre el desarrollo institucional desde un enfoque de gestión por procesos. Medellín

Sierra, Juan. (2017). Elementos para una historia sobre el Modelo de Acción de la corporación Región. Medellín

Sierra, Juan. (2018). Propuesta de Formación Ciudadana para el Centro de Estudios Región. Resultados de consultoría. Medellín.

Palabras clave:

Gestión, sostenibilidad, organizaciones sociales, oferta de valor, sociedad civil.

Notas al pie:

^{1 Para la elaboración de este texto se retomaron diferentes documentos internos producidos por socios y socias y personas del equipo de trabajo de Región. De manera particular, planteamientos de los siguientes textos: Corporación Región, Junta Directiva, (2011). Herrera, (2013), Corporación Región, (2014). Sierra (2017).
2 Herrera, 2013.
3 Región fue parte de la coordinación de la red global de organizaciones The Reality of Aid (2006 a 2012). Allí se produjeron varios reportes sobre las tendencias de la cooperación. Ver: Mito y realidad de la Ayuda al Desarrollo, 2009, 2010. (Fernández, 2010 y 2011).
4 Región participó en la plataforma internacional para la evaluación de la eficacia de las Organizaciones de la Sociedad Civil como actores de desarrollo. Allí se desarrolló el concepto de “Ambiente habilitante”, como un cojunto de condiciones sociales, normativas y polítias, y como la posibilidad y el deber que tenían los Estados de crear entornos protectores de la organización social. Ver: https://www.csopartnership.org/cso-development-effectiveness}