Por: Laura Gallego Mocoso
Directora, Centro de Análisis Político (CAP). Departamento de Gobierno y Ciencias Políticas. Universidad EAFIT
Más allá de las prioridades y preocupaciones de la agenda ciudadana, en Medellín poco aparecen preguntas como: ¿Cuál es la institucionalidad que puede responder a los retos y desafíos sectoriales, poblacionales y territoriales que tiene hoy la ciudad? No suele cuestionarse ¿Cómo se van a materializar e implementar las políticas, planes, programas y acciones que se formulen y se lideren desde la próxima alcaldía?
¿Cómo se va a fortalecer la capacidad del gobierno y el modelo de administración pública e inversión de recursos, para lograr de manera eficiente y estratégica, la visión que se tracen para los próximos cuatro años?
Además de las discusiones sectoriales, es necesario preguntarse por el modelo de administración que cada aspirante propone para cumplir su programa de gobierno. El fortalecimiento de la gestión pública es una preocupación creciente en Colombia tanto desde la lógica de las competencias y las obligaciones normativas definidas, como en función de los desafíos emergentes con la redensificación urbana, el desplazamiento del campo a la ciudad y el contexto cambiante en la construcción de paz, todo lo cual, exige a los gobiernos locales mayores capacidades y arreglos institucionales en la provisión de bienes y servicios públicos.
En ese sentido, la próxima alcaldía tiene cuatro retos fundamentales a integrar en su agenda, en términos del diseño institucional y del modelo de gestión pública a implementar:
1. Construir una visión estratégica de ciudad que integre la planeación por políticas públicas
Por acuerdo municipal, Medellín tiene alrededor de 65 políticas públicas; la existencia de estos acuerdos no garantiza un ejercicio riguroso de orientación de la actuación institucional en la intervención de los problemas reales de la ciudad, en el mediano y largo plazo.
Una de las razones que explican la debilidad de las políticas públicas, es su desconexión con los instrumentos de planeación de la gestión local en el corto plazo. No es común que el diseño de los planes de desarrollo local integre en su visión de ciudad, la implementación de políticas públicas existentes y la materialización de alternativas de solución y acciones programáticas. Existe una permanente desarticulación entre la planeación del cuatrienio, bajo la responsabilidad del alcalde de turno y la planeación estratégica en el largo plazo, generalmente de carácter transversal y transectorial, mediada por el diseño de políticas públicas como procesos sociales de largo plazo, a través de las cuales, es posible identificar las intenciones, los arreglos y las acciones de varios gobiernos y diferentes sectores de la sociedad para intervenir problemas públicos complejos.
2. Gestión micro territorial a través del modelo de gerencias zonales y territoriales
Es necesario revisar el modelo de gestión territorial de la Alcaldía. La extensión de Medellín no permite la implementación de figuras como las alcaldías menores que operan en otras ciudades, pero si requiere repensar el modelo de administración del territorio para ser más eficiente en la identificación de las necesidades y las respuesta concretas de los territorios, capaces de leer y actuar sobre los desafíos cotidianos de las personas en sus barrios, acercando la oferta institucional y construyendo lazos de confianza.
Las figuras de enlaces territoriales por niveles sectoriales que se implementan actualmente, son en general fragmentadas y sin una orientación transversal. Es necesaria la creación de una figura institucional zonal o micro territorial, capaz de asegurar la articulación, priorización e intervención diferenciada de los problemas de la ciudad. Debería explorase la coordinación de las tareas de inspección, vigilancia y control, en temas de salud, hacienda y convivencia, que son competencias naturales del alcalde y no operan de forma articulada para la atención y focalización de dichas problemáticas.
3. La mirada metropolitana y regional para la administración de los problemas compartidos
La metropolización del Valle de Aburrá y los esfuerzos del Área Metropolitana por incidir en la planificación y coordinación con los diferentes actores de los municipios que la integran, de modo que sea posible la convergencia de políticas, gestiones y recursos para incidir en los retos territoriales que comparten, le exigen al próximo alcalde fortalecer el rol de dicha estructura administrativa y direccionar sus acciones en movilidad, medio ambiente, planificación del suelo, seguridad, cultura, entre otras, desde una escala de gobierno más integrada y orgánica a sus dinámicas en el territorio metropolitano, superando las lógicas de la división político administrativa. Se requiere que de manera decidida se fortalezca el rol del Área Metropolitana del Valle de Aburrá, para que sus esfuerzos de coordinación y articulación territorial sean eficaces y permitan superar la fragmentación política, la debilidad de los municipios y su aislamiento en la intervención de problemas que son compartidos o supramunicipales.
A su vez, la Alcaldía no puede aislarse de la planificación y gestión de los desafíos regionales del Departamento. Medellín y los demás municipios de la región metropolitana concentran las oportunidades de desarrollo en Antioquia, creando grandes disparidades en términos de calidad de vida y equidad territorial. Los procesos de cambio y transformación para superar los retos que tiene hoy la ciudad, no serán posibles si el modelo de gestión pública continúa centrando sus esfuerzos en el 1% del territorio que integra el Departamento. Es necesario contribuir con el desarrollo de las regiones como condición para descentralizar las oportunidades y crear otros polos de desarrollo que equilibren y reduzcan la presión que tiene Medellín en la provisión de bienes y servicios públicos.
4. Articular las capacidades del sector privado y el sector terciario
Finalmente, el modelo de gestión pública de Medellín debe fortalecerse diseñando mejores mecanismos institucionales para integrar las experiencias de coordinación y articulación de otros actores por fuera de la centralidad del gobierno. Desde los años noventa el sector privado y sector terciario han sido decisivos en el proceso de expansión y consolidación de las capacidades del gobierno local. El conocimiento social, los recursos técnicos y financieros y el talento humano de organizaciones sociales y empresariales, han dotado de capacidad de gestión a la administración pública, cualificando su actuar en muchos asuntos y escenarios en los que por sí misma no tendría injerencia directa.
La inclusión de las agendas del sector terciario y el sector privado en la agenda institucional debe incrementarse, sin desdibujar el rol que cada uno tiene al priorizar su intervención en los problemas públicos. Esto implica reforzar la gestión del gobierno local bajo un modelo de gobernanza, es decir, ampliar las capacidades de intervención de la administración pública local a través del diseño de mecanismos y estrategias de coordinación más explicitas con el sector privado y el sector terciario para actuar a nivel sectorial y territorial, más allá de las Alianzas Público Privadas APP. Un modelo que de manera novedosa le apueste a la construcción de un rol más activo y propositivo del sector privado y del sector terciario, en la creación de arreglos de coordinación de voluntades, capacidades y recursos.
En definitiva, quien llegue a la alcaldía tiene el reto no sólo de diseñar una ruta que direccione la acción del gobierno en los próximos cuatro años, desde la lógica sectorial, sino también de responder al cómo hacerlo posible. Para ello deberá contar con una visión de ciudad de corto plazo que se articule a la planeación que se viene adelantando en el largo plazo, respetuosa de las políticas públicas y la gestión prospectiva que lideran diferentes actores de Medellín.
